The Lean Start-Up | Eric Reis
KAPITEL 1
Die Lean-Startup-Methode
Der amerikanische Unternehmer Eric Ries erinnert sich besonders an den Moment, als er wusste, dass sein erstes Startup scheitern würde.
Damals dachte er, er hätte alles: ein tolles Produkt, ein brillantes Team, tolle Technologie.
Aber ihm fehlte etwas Wesentliches: ein Prozess, der aus einem großartigen Produkt ein großartiges Unternehmen machen würde.
Seitdem hat Ries mit Hunderten von Unternehmern zusammengearbeitet und hautnah miterlebt, wie oft Unternehmen mit vielversprechenden Starts scheitern.
Ries glaubt heute, dass der Erfolg von Startups nicht nur von der richtigen Idee zur richtigen Zeit abhängt, sondern auch von der richtigen Methode, die speziell für Startups entwickelt wurde.
Etablierte Unternehmen haben strenge Managementpläne mit im Voraus festgelegten Zielen, Kunden und Produkten.
Ihr Erfolg hängt dann nur noch davon ab, wie gut diese Pläne ausgeführt werden.
Aber für Startups ist der Weg zum Erfolg nicht so einfach.
Ein Startup ist eine „Institution, die dazu bestimmt ist, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung unter Bedingungen extremer Ungewissheit zu schaffen“.
Unter dieser Definition könnte alles, von einem neuen Unternehmen bis hin zu einer innovativen Initiative in einem größeren Unternehmen, ein Startup sein – solange es unter unsicheren Bedingungen operiert.
Unternehmer – Menschen, die Startups leiten – müssen ihr Unternehmen ständig an diese sich ändernden Bedingungen anpassen.
Daher können sie sich nicht auf die gleichen Methoden wie etablierte Unternehmen verlassen – sie benötigen neue Methoden, die nur für Startups geeignet sind.
Auf der Suche nach einem Managementprozess, der für unsichere Bedingungen geeignet ist, entwickelte Eric Ries die Lean-Startup-Methode: einen hypothesengetriebenen Ansatz zum Management von Startups.
Diese Methode hat ihren Namen von Toyotas Lean-Manufacturing-Modell, das verwendet wird, um die Produktivität zu maximieren und Verschwendung in Fertigungsabläufen zu minimieren.
Für Toyota und andere produzierende Unternehmen bedeutete dies, nur bei Bedarf Bestände zu erhalten und Produktionszyklen zu beschleunigen.
Lean Manufacturing verbesserte den Umsatz um 20 % und die Produktivität um 5 % für Dakota Bodies, einen Lkw-Hersteller in South Dakota, USA.
In The Lean Startup passt Eric Ries das Lean-Manufacturing-Modell an den Kontext des Unternehmertums an.
Für Startups bedeutet dies, Experimente durchzuführen, um genau herauszufinden, was Kunden wollen, ohne Zeit, Geld oder Ressourcen zu verschwenden.
Die Lean-Startup-Methode wurde in der New York Times, im Wall Street Journal und im Harvard Business Review diskutiert.
Und selbst große Unternehmen wie Dropbox, Wealthfront und General Electric schreiben der Lean-Startup-Methode ihren Erfolg zu.
In den nächsten Kapiteln führe ich dich durch die Ideen, die die weltweite Lean-Startup-Bewegung geprägt und die Arbeitsweise von Startups verändert haben.
KAPITEL 2
Warum Startups scheitern
Eine Studie der Harvard Business School aus dem Jahr 2013 zeigt, dass 75 % aller Startups scheitern.
Diese Ausfälle reichen von Produkten, die aus den Verkaufsregalen gezogen werden, bis hin zum Bankrott.
Während Startup-Misserfolge wirtschaftliche Ressourcen verschwenden, verschwenden sie auch die Zeit und Mühe der Arbeitnehmer.
Wie lassen sich diese Ausfälle also vermeiden?
Ries glaubt, dass die meisten scheiternden Startups eine gemeinsame Ursache haben: Fehlen eines guten Plans.
Wie im letzten Kapitel erwähnt, folgen traditionelle Unternehmensgründer normalerweise strengen Managementplänen, die Absichten Monate im Voraus darlegen.
Aber wie wir wissen, agieren Startups mit viel Unsicherheit, und daher führen gute Pläne nicht immer zum Startup-Erfolg.
Planung und Prognose sind nur dann genau, wenn Unternehmen eine lange, stabile Betriebsgeschichte und ein relativ statisches Umfeld haben.
Die meisten Startups in der Frühphase wissen nicht einmal, wer ihre Kunden sind oder was ihre Produkte sein sollten.
Betrachten Sie die Unternehmerin Caroline Barlerin, die Leiterin einer neuen freiwilligen Gemeinschaftsinitiative bei Hewlett-Packard (HP).
Carolines Initiative zielt darauf ab, Mitarbeiter zu ermutigen, ihre beruflichen Fähigkeiten für ehrenamtliche Arbeit außerhalb von HP einzusetzen.
Da dies die erste ehrenamtliche Initiative von HP ist, beruhen Carolines Pläne auf ungeprüften Annahmen.
Und laut Ries ist Carolines Projekt ein Startup – ein neues Geschäftsunternehmen, das unter unsicheren Bedingungen operiert.
Gemäß traditioneller Managementpraktiken wendet Caroline viel Zeit und Mühe auf, um einen Geschäftsplan für die ersten 18 Monate der Initiative zu erstellen.
Nach all der Arbeit weiß sie jedoch immer noch nicht, ob ihr Projekt in der realen Welt funktionieren wird. Es gibt auch keinen Raum für Veränderungen – sie steckt in einem unflexiblen Plan fest.
Die Lean-Startup-Methode empfiehlt, dass Caroline ihr Projekt stattdessen als Experiment behandelt.
Sie könnte ihre Vermutung testen (dass die Leute sich freiwillig engagieren wollen) und sehen, wie die Arbeiter über die Initiative denken, bevor sie sich auf einen Plan festlegen.
Im Gegensatz zur strategischen Planung, die Monate in Anspruch nimmt, können diese kleineren Experimente sofort beginnen – es wird wenig bis gar keine Zeit verschwendet.
Je unsicherer die Welt wird, desto schwieriger wird es, die Zukunft vorherzusagen.
Aber nur weil Startups innovativ und unberechenbar sind, heißt das nicht, dass sie nicht zu managen sind.
Der Aufbau einer erfolgreichen Startup- oder Geschäftsinitiative erfordert eine neue Managementmethode, die speziell auf die Unsicherheit der Startup-Welt ausgerichtet ist.
Nachdem du dir nun der Bedeutung des Experimentierens bewusst bist, werden wir als Nächstes die spezifischen Möglichkeiten zur Durchführung von Experimenten mit der Lean-Startup-Methode untersuchen.
KAPITEL 3
Validiertes Lernen
Im vorigen Kapitel haben wir gelernt, dass ein Start-up scheitern kann, wenn man auf die Anziehungskraft eines guten Plans hereinfällt.
Eine Möglichkeit, diesem Scheitern vorzubeugen, besteht darin, die Grundideen eines Produkts oder einer Dienstleistung regelmäßig mit echten Kunden zu testen – anstatt an einem hypothetischen Plan festzuhalten.
Tatsächlich abonnierten die ersten Leute Dropbox – einen Filesharing-Dienst – lange bevor der Dienst offiziell gestartet wurde.
Stattdessen tat Drew Houston, CEO von Dropbox, etwas Einfaches: Er drehte ein Video.
Dadurch konnte er vermeiden, „nach Jahren der Entwicklung mit einem Produkt aufzuwachen, das niemand wollte“.
Das einfache 3-Minuten-Video von Dropbox über die Funktionsweise des Dienstes gab potenziellen Kunden einen Vorgeschmack auf das echte Produkt.
Drew erinnert sich: „Es hat Hunderttausende von Menschen auf die Website getrieben.
Dieser einfache Test forderte Dropbox auf, durchzuhalten. Das Unternehmen lernte, dass es keine Zeitverschwendung wäre, den Service zu perfektionieren.
Die Strategie von Dropbox folgte einem dreistufigen Zyklus, der als Build-Measure-Learn-Feedback-Schleife bezeichnet wird.
In der Build-Phase werden aus Ideen erste, aufwandsarme Produkte, die schnell getestet werden können.
Dies verhindert, dass Startups zu viel Zeit damit verbringen, ohne Kundeneingaben ein „perfektes“ Produkt herzustellen.
Als nächstes ersetzen Startups in der Messphase die traditionelle Marktforschung durch Feedback von potenziellen Kunden, die tatsächlich mit frühen Produkten interagiert haben.
Auf diese Weise können Startups Hypothesen über ihr spezifisches Produkt oder ihre Dienstleistung testen.
Im Fall von Dropbox bestätigte das Video, dass die Kunden den Dienst tatsächlich wollten – weil sie sich tatsächlich dafür angemeldet hatten.
In der Lernphase schließlich treffen Startups evidenzbasierte Entscheidungen mit den Daten, die sie während der Messphase gesammelt haben.
Dieser Zyklus ermöglicht es Unternehmen, Produkte schnell und kostengünstig kontinuierlich zu verbessern.
So gewinnen Startups mit jeder Runde des Zyklus „validiertes Lernen“: evidenzbasiertes, umsetzbares Wissen.
Dieses Wissen hilft Unternehmen bei der Entscheidung, ob sie umschwenken (das Produkt ändern) oder durchhalten (an den ursprünglichen Plänen festhalten).
Validiertes Lernen markiert einen entscheidenden Unterschied in der Arbeitsweise von Startups und großen, etablierten Unternehmen.
Traditionell wird der Fortschritt eines Unternehmens – seine Bewegung in Richtung kurz- und langfristiger Ziele – an seiner Fähigkeit gemessen, Pläne einzuhalten und qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten.
Beispielsweise kann ein Autohersteller den Fortschritt anhand der Anzahl der Autos messen, die sie über einen bestimmten Zeitraum herstellen und verkaufen.
Für Startups sollte der Fortschritt jedoch an der Menge des gewonnenen validierten Lernens gemessen werden.
Alles, was ein Startup tut, wird als Experiment verstanden, das darauf abzielt, validiertes Lernen zu erreichen.
Und dann, sobald diese Verbesserungen vorgenommen wurden, kann die Feedback-Schleife “Bauen-Messen-Lernen” von vorne beginnen.
KAPITEL 4
Das Minimum Viable Product
Das Hauptziel eines Startups ist es, so schnell wie möglich die Feedback-Schleife “Bauen-Messen-Lernen” zu durchlaufen.
Auf diese Weise erhält es die Informationen, die es benötigt, um schnelle Entscheidungen und Verbesserungen zu treffen oder in eine andere Richtung zu schwenken.
Aber wie wir aus dem vorigen Kapitel wissen, müssen Startups dazu ein erstes Produkt in der frühen Entwicklungsphase mit Kunden testen.
Ries nennt dieses Produkt das „Minimum Viable Product“ (MVP) – die einfachste Version eines Produkts, das einen Build-Measure-Learn-Zyklus durchlaufen kann.
Einem MVP fehlen möglicherweise Funktionen, die sich später als wesentlich erweisen. Dies verkürzt die Entwicklungszeit.
Aber es muss einige neue Funktionen enthalten, die Startups mit ihren Kunden testen können. Dies ermöglicht validiertes Lernen.
Herkömmliche Produktentwicklungswege stecken in der Regel viel Zeit und Energie in die Produktperfektionierung – noch bevor sie erfahren, was Kunden wollen.
Ries erklärt, dass Startups andererseits MVPs verwenden sollten, um Startups dabei zu helfen, schnell zu lernen, was Kunden wollen.
Dies verringert das Potenzial, ein Produkt zu perfektionieren, das niemand verwenden wird.
Und es investiert Ressourcen in die Verbesserung von Produkten, damit sie den tatsächlichen Wünschen der Kunden entsprechen.
Bevor Zappos zum weltgrößten Online-Schuhgeschäft wurde, begann es als kleines, einfaches MVP.
Zappos-Gründer Nick Swinmurn ging von der Hypothese aus: „Kunden waren bereit und willens, Schuhe online zu kaufen.“
Um diese Idee zu testen, musste er ein MVP erstellen. Swinmurn begann damit, lokale Schuhgeschäfte zu fragen, ob er Fotos von ihrem Inventar machen könnte.
Er startete eine einfache Website, stellte seine Bilder online und wartete darauf, ob Kunden die Schuhe kaufen würden.
Wenn ein Kunde ein Paar Schuhe auf seiner Website bestellt, kauft er die Schuhe erst dann im Laden und schickt sie direkt an den Kunden.
Zappos musste kein Geld für Lagerbestände oder Zeit für Marktforschung verschwenden.
Ein MVP – einfache Online-Posts mit Schuhen – reichte aus, um Swinmurn zu sagen, was er wissen musste.
Als MVP konnte Swinmurn seine Hypothese bestätigen, dass Kunden Schuhe online kaufen wollten – er konnte dann Ressourcen in den Aufbau eines Unternehmens stecken.
Nachdem ein Startup sein Produkt basierend auf Kundenfeedback angepasst hat (wie es Zappos in der Anfangsphase getan hat), kann es sich auf Wachstum und Kundenbindung konzentrieren.
Im nächsten Kapitel lernen wir die verschiedenen Möglichkeiten kennen, wie ein Startup wachsen kann.
KAPITEL 5
Motoren des Wachstums
Jetzt haben Sie also ein gutes Produkt. Aber wie bauen Sie Ihr Geschäft aus, d. h. Kunden gewinnen und halten?
Ries skizziert drei primäre „Wachstumsmotoren“, die nachhaltige Startups antreiben: sticky, viral und Paid.
Der hartnäckige Wachstumsmotor konzentriert sich darauf, Kunden langfristig zu gewinnen und zu binden.
Unternehmen, die diese Engine verwenden, verfolgen den Gewinn (Akquisition) und Verlust (Abwanderung) von Kunden im Laufe der Zeit genau.
Das Unternehmen wächst, wenn die Akquisitionsraten die Abwanderungsraten übersteigen.
Die IT-Branche nutzt den klebrigen Wachstumsmotor: Kunden binden sich an einen Anbieter (z. B. einen WLAN-Anbieter) und gehen normalerweise nicht, bis sie unzufrieden sind.
Damit ein solches Produkt wachsen kann, muss es so überzeugende Features bieten, dass Kunden bereit sind, das Risiko einzugehen, für lange Zeit an einen Anbieter gebunden zu sein.
Der virale Wachstumsmotor konzentriert sich jedoch auf die „Übertragung von Person zu Person als notwendige Folge der normalen Produktnutzung“.
In diesem Wachstumsmotor müssen Kunden nicht bewusst werben. Stattdessen tritt Wachstum als Nebeneffekt auf, wenn Kunden das Produkt verwenden.
Hotmail, der erste kostenlose webbasierte E-Mail-Dienst, nutzte einen viralen Wachstumsmotor.
Hotmail wurde 1996 gegründet und wuchs nur langsam, bis seine Gründer einen anklickbaren Link mit der Aufschrift „P.S. Holen Sie sich Ihre kostenlose E-Mail bei Hotmail“ an jede E-Mail, die bestehende Benutzer senden.
Innerhalb von 18 Monaten meldeten sich 12 Millionen Benutzer für Hotmail an und das Unternehmen wurde für 400 Millionen US-Dollar an Microsoft verkauft.
Schließlich berücksichtigt der „bezahlte“ Wachstumsmotor die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden und den Gewinn, den ein Kunde während seiner Zeit bei einem Unternehmen erzielt.
Ein Beispiel für Kosten, die für die Gewinnung von Kunden aufgewendet werden, kann das Geld sein, das für bezahlte Werbung ausgegeben wird.
Wenn eine Anzeige 100 US-Dollar kostet und 50 neue Kunden dazu veranlasst, sich für den Dienst anzumelden, sollte der Gesamtgewinn dieser 50 Kunden mehr als 100 US-Dollar betragen.
Ein Startup, das auf diesem Wachstumsmotor läuft, muss über die Zeit eines Kunden mit dem Unternehmen genügend Gewinn erzielen, um die Kosten für die Gewinnung dieses Kunden zu decken.
Obwohl einige große Unternehmen auf mehreren Wachstumsmotoren gleichzeitig arbeiten können, ist es für kleine Startups klug, sich auf einen zu konzentrieren, um festzustellen, ob er funktioniert oder nicht.
Wenn ein Startup erkennt, welchen Wachstumsmotor es verwendet, kann es seine Energie darauf richten, diesen Motor für das Wachstum des Unternehmens zu nutzen.
Natürlich besteht immer die Möglichkeit, dass einem Motor irgendwann das Benzin ausgeht.
Ein Startup hat immer die Wahl, seinen Wachstumsmotor zu ändern, um ein schnelleres oder profitableres Wachstum anzustreben.
Im nächsten Kapitel erfahren wir, ob wir umschwenken oder bewahren sollen, wenn einem Wachstumsmotor das Gas ausgeht.
KAPITEL 6
Schwenken oder durchhalten?
Eine der schwierigsten Fragen, mit denen sich ein Unternehmer konfrontiert sieht, ist, ob sein Startup sich drehen oder durchhalten muss.
Das Durchhalten bei einem gescheiterten Startup kann den Erfolg behindern und Zeit und Geld verschwenden.
Aber zu früh umzuschwenken kann verhindern, dass großartige Ideen das Licht der Welt erblicken.
Wenn das Unternehmen Fortschritte in Richtung seiner Ziele macht, validiertes Wissen erlangt und dieses Wissen effektiv nutzt, dann sollte es durchhalten.
Wenn ein Unternehmen jedoch nicht wächst und seine Ziele aus den Augen verliert, sollte es umschwenken.
Obwohl traditionelle Unternehmen Pivotisierung als Misserfolg ansehen, sind Startups offen für Veränderungen und lernen von ihren Pivots.
In der Lean-Startup-Methode beinhaltet das Pivotieren das Testen einer neuen Hypothese über das Produkt oder den Wachstumsmotor.
Wenn ein Startup umschwenkt, erstellt es einen neuen Plan und passt die Besonderheiten des Unternehmens an.
Ein wohlüberlegter Dreh- und Angelpunkt kann einem Startup dabei helfen, seinem Ziel, ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen zu werden, näher zu kommen.
Ries hebt die Schaffung kleinerer Chargengrößen als einen nützlichen Produktdrehpunkt hervor.
Es mag sich kontraproduktiv anfühlen, aber die Arbeit mit kleinen Losgrößen ist oft effizienter als die Produktion großer Mengen eines einzelnen Produkts.
Bei Toyota hat das funktioniert.
Sinkende Chargengrößen ermöglichten es dem Automobilunternehmen, schnell eine vielfältige Produktpalette zu produzieren.
So begann Toyota, kleinere, fragmentiertere Märkte zu bedienen, während es immer noch mit Massenherstellern konkurrierte.
Im Laufe der Zeit führte die Fähigkeit von Toyota, verschiedene Produkte herzustellen, das Unternehmen in größere Märkte, bis es 2008 zum weltgrößten Automobilhersteller wurde.
Kleine Chargen erleichtern auch das Identifizieren von Problemen und beschleunigen den validierten Lernprozess, wodurch insgesamt Zeit und Mühe gespart werden.
Aufgrund der Unsicherheit von Startups könnte ein Unternehmen mit einem geeigneten Wachstumsmotor und einer schnellen Build-Measure-Learn-Schleife immer noch Schwierigkeiten haben.
Zufällige Probleme können unvermeidlich sein, aber für Startups ist es wichtig, auf Probleme zu reagieren und sich effizient an Änderungen anzupassen.
Grundsätzlich , stellt Ries die Frage: „Wie würde eine Organisation aussehen, wenn alle ihre Mitarbeiter mit Lean-Startup-Organisations-Superkräften ausgestattet wären?“
Erstens würden Annahmen explizit formuliert und rigoros getestet, um die Wurzel der Ziele jedes Startups zu entdecken.
Unternehmer würden Schnelligkeit und Qualität als „Verbündete im Streben nach langfristigem Kundennutzen“ sehen.
Und sie würden Testläufe fahren, um ihre Visionen zu testen und Verschwendung zu eliminieren, um ihre Agilität zu steigern.
Unternehmen würden validierte Lernprozesse verwenden, um Hypothesen schnell in der realen Welt zu testen.
Und insgesamt würden sie „auf Misserfolge und Rückschläge mit Ehrlichkeit und Lernen reagieren, nicht mit Vorwürfen und Schuldzuweisungen“.